李建红：科技引领、数字为王，打造可持续高质量发展新优势

科技引领、数字为王，打造可持续高质量发展新优势

李建红作了题为《科技引领、数字为王，打造可持续高质量发展 新优势》的讲话，指出集团数字化转型事关集团未来的发展，意义重大。就数字化转型“为什么、是什么、有什么、怎么做”四个问题发表了意见。

李建红指出，集团提出数字化转型目标，是大势所趋、国家所倡、招商所求。

要在思想上解决这个为什么的问题，统一思想、凝聚共识，自觉地全身心投入数字化转型工作。当前，数字经济发展如火如荼，成为驱动经济增长的核心动力，科技大潮，其时已至，其势已成。趋势不可逆，我们只有紧紧拥抱数字化时代的潮流，才能实现引领。

党的十八大以来，集团经过高速跨越式发展，资产规模、利润总额、净利润都实现了央企领先，三大业态、八大板块的业务布局和三大平台的建设基本完成，“一带一路”事业蓬勃发展。集团如何将规模优势转换为质量与效益优势，实现高质量发展，则是现阶段必须解决的核心课题。

招商局集团要以数字化和市场化双核驱动，加快转型，打造数字孪生的全新招商局，才能建成具有全球竞争力的世界一流企业。

李建红指出，集团数字化转型的内涵是创新、融合、开放、协同。

数字化的本质是创新，集团的数字化一定是有自主创新能力的数字化， 创新与数字化作为集团“四轮驱动”战略中的两轮，相辅相成、相得益彰。数字化作为驱动创新的主要源泉，为商业模式的创新指引方向，为产品的创新搭建平台，为运营的创新提供保障；数字化的核心是融合。

一是与产业的融合，通过对生产要素和运营管理的数字化改造，提高业务运作效率，增加业务附加值，催生新的产业和服务模式，重构数字化招商局的产业逻辑。

二是与客户的融合，要以客户需求为起点，用数字化技术去洞察、满足和引领客户不断变化的需求，更好更快地回应客户的痛点、难点和兴趣点，充分提升产品和服务的市场竞争力；开放互联既是数字化的显著特征，也是数字化的独特优势。

数字化的物联网、云服务、大数据、区块链等新技术打破了行业藩篱，给传统的商业模式和竞争格局带来巨大冲击。

一要促进内部的开放共享，打破内部的“信息壁垒”，消除可能的“数据孤岛”，促进资源的优化配置，让数据的 价值在流动中实现。

二要推动外部的生态构建，积极融入产业数字化创新网络，引进吸收先进技术和经验，通过技术和数据的连接，增强云网端的行业大数据能力，赋能和支持产业链上下游企业，构建开放式的数字经营、资源整合和创新服务体系，努力打造更高层次的数字化生态圈。

集团数字化转型是“全要素、全业务、全流程”的转型，要统筹协调好各方面关系。

一要统筹好总部和各板块的数字化关系。

二要统筹好客户服务，生产运营，内部管理和生态模式四方面的数字化转型重点。

三要统筹好科技、产业和金融之间的关系。

四要统筹好数字部门和业务部门、其他职能部 门的关系。

李建红指出，集团数字化转型拥有创新求变的基因、丰富多样的场景、无可比拟的资源优势。

147 年来，招商局能薪火相传、基业常青就是靠创新求变。现在，数字化大潮与集团提出的“立足长远、把握当下，科技引领、拥抱变化”的战略原则高度一致，科技创新是我们发展的立命之本，我们没有理由辜负21世纪数字化、智能化新时代创新者的使命；作为多元化大型综合企业集团，具有行业竞争和产业布局的先天优势，拥有完善的产业链和丰富的数据资源，为数字化奠定了基础， 理应成为数字化创新舞台的主角；集团作为驻港央企既拥有香港企业的市场化机制优势，也拥有中央企业的政治体制优势。近年来密切了与各方的战略合作，包括与互联网企业的深度合作，推动了多个生态圈的建设，积累了丰富的资源。 

李建红强调，我们要坚定信心、咬定目标，从大处着眼、小处着手、难处着力，扎实推动数字化转型不断迈上新台阶。

要重点做好以下五个方面工作：

一是要不忘初心，保持战略定力。注重顶层设计，要把数字化战略作为核心战略，更加注重数字化转型的系统性、整体性、协同性，强化顶层设计，抓住大趋势，下好“先手棋”。保持战略定力，一张蓝图绘到底，不见成效不收兵，切实推动数字化转型战略落地落实。

二是要持之以恒，强化体系支撑。数字化转型不仅是技术渗透和融合的问题，更是一个管理体制和机制的问题。数字化战略是“一把手”工程，“一把手”既要亲自挂帅，更要亲自出征；要发挥好考核“指挥棒”作用，保证数字化考核指标在经营绩效考核中的比例；要对标行业先进，加大数字化转型的投入力度，更多地向支持数字化转型倾斜，保持持续投入、敢于前瞻投入，给数字化转型创造一个更加宽松、良性、包容的发展空间。

三是要分工协作，发挥集团优势。加强集团与板块的分工协作，总部金科团队打造招商云、数据湖和数据治理体系；板块基于集团赋能，开展数字化落地实施，挖掘行业数字化机会。提升板块间数字化协同水平。数字化建设不是“从头再来”“单打独斗”，要注重经验共享、技术共享、成果共享。各板块要打通数据壁垒，实现板块间业务的有机协同；通用数字化平台，要避免重复投资；要利用创新生态圈带动产业链上下游和合作伙伴共同创新。

四是要突出重点，探索模式创新。突出重点领域，集团要突出以价值创造为重点的数字化应用创新，全面提升数字化竞争力，二级公司数字化转型要以客户服务为核心，在数字化营销、数字化运营和数字化生态方面着力。突出模式创新，要在“产业+科技”“产业+互联网”上主动谋划、积极布局，塑造新的商业模式和盈利模式，加快实现新旧动能转换和高质量发展。突出产融结合，进一步发挥集团产融结合优势，持续优化金融支持创新机制，整合各类资源，为企业的创新和数字化提供全生命周期、全方位的金融服务。

五是要人才优先，加强队伍和文化建设。要以集团数字化需求为重点，以优质的数字化项目凝聚人才，以丰富的数字化实践培养人才，全力以赴“掐尖”数字经济领域高端人才，造就集团数字化转型的中坚力量。数字化转型还需要文化的滋育，要有自我革命的勇气，努力改变不适应数字化时代的传统观念和习惯做法，加快树立数字化理念，主动融入数字化进程，以强烈的自我革新精神，汇聚起全集团数字化转型的强大力量。

王宏

科学施策、注重实效，建设数字化招商局

王宏作了题为《科学施策、注重实效，建设数字化招商局》的发言，就集团数字化建设如何有效落地提出了工作要求。

王宏表示，数字化转型，重在观念转变，重在紧抓落实。数字化转型过程中，观念的转变至关重要，是决定数字化转型成败的关键。首先要清醒地认识到，不是为了数字化而数字化，数字化转型的目的，是要通过数字化技术，使企业真实地提升业务价值，创造新的业务价值。业务板块的数字化是重中之重，是整个招商局集团数字化的基础。二级板块的董事长、总经理，分管数字化的主管领导是招商局数字化建设的核心力量，承担着数字化招商局的历史使命。落实上，一要增强责任担当，二要做好顶层设计，三要注重流程建设，四要利用科学抓手，五要实现协同合作，六要善于机制引导。

王宏指出，数字化转型重在分工协作，集团定位于平台赋能，板块定位于一线创新。总部要完善平台，狠抓赋能支撑。集团数字化中心要切实承担起管理部门责任，要“做到位、不缺位、不越位”。招商金科作为集团内部重要的科技队伍，要以“时间、质量、成本”三要素作为建设原则，充分统筹自研开发与市场化合作的比例，切实推进IAAS平台和PAAS平台的建设，要进一步加强服务意识，提升服务能力。板块要精耕主业，狠抓转型升级。二级公司是数字化转型的主力军，数字化要围绕自身主业展开。对于一些数字化基础好且转型迫切的二级公司，可以组建自身的科技公司或数字化转型专业团队，作为数字化战略落地的关键力量，要在集团搭建的公共技术平台上开发行业数字化应用，在应用开发、技术创新方面加强与招商金科及兄弟公司团队的紧密协作和技术交流，打造科技联盟，充分实现技术与业务的充分融合。

王宏强调，数字化转型，重在久久为功。数字化转型是长期的系统工程，转型目标的实现不是一蹴而就的，是一个持续摸索的过程，更是一场全员的革命。数字化转型是艰巨困难的实践之路，会面对来自自身能力的挑战，会面对来自政策环境的挑战，甚至会面对来自技术的挑战。要直面问题，通过组织机制上逐步优化，人才机制上逐步优化，投入机制上逐步优化，考核机制上逐步优化，激励机制上逐步优化，来应对这些挑战，推进数字化战略的落地。

张健

双核驱动，建设数字化招商局

张健作了题为《双核驱动，建设数字化招商局》的数字化工作报告，对过去一年数字化工作进行了全面回顾与总结，对集团数字化转型新形势与机遇进行了解析，提出了2020年集团数字化转型工作总体思路。

张健指出，集团2020年数字化工作总体思路是，以数字化招商局为愿景，以数字化规划为基础，集团总部以“五支柱”建设为抓手，产业公司以客户服务、生产运营、内部管理、生态模式数字化四提升为建设重点，打造领先的有招商特色的产业互联网平台，建设具有世界一流水平的数字化招商局。

张健围绕数字化招商局的“五支柱”体系，提出了总部和各二级公司的数字化工作重点。他特别强调，数字化创新的最终目标是要落在提质增效的实处，落在各二级公司在客户，运营，管理和生态的经营能力的提升。他表示，集团的数字化工作是开弓没有回头箭，船行中流浪更急，面对传统企业数字转型一定会遇到的种种挑战，我们应该认识到，建设数字化招商局，全面推动招商局的数字化转型，是时代赋予我们的责任，是百年招商局给我们这一代招商人提供的机遇。有集团领导的全力支持，有各二级公司主要领导的亲自挂帅和亲自出征，有各部门和各公司业务团队的支持参与，有全体数字化专业团队同志们的创新拼搏，2020 年集团数字化价值一定能逐步释放，数字招商局的愿景一定能实现。

陶景文作了题为《华为数字化转型之道》的报告，他结合华为三年来数字化转型实践，从为什么、转什么、如何转生动地介绍了华为的数字化转型之道。

陈昆德作了题为《商业银行数字化转型战略与实践》的报告，他重点介绍手机优先的招行移动APP的“四个转向”开启全面数字化转型经验，以及招行利用大数据人工智能的招行产品创新，从用户旅程出发推动银行的数字化转型路径，如何制定数字化转型的考核指标，以及如何利用金融科技基金机制创新商业模式等。

董海军从区块链产生的背景、内涵、运转逻辑、技术特点出发，介绍了区块链在集团可能的应用场景。

招商金科对招商云、大数据平台、数字治理体系及主数据平台进行了路演，数字化中心介绍了数字化建设技术要求。招商港口、招商蛇口、中国外运分别对今年的数字化工作进行了总结，以及如何与集团的两平台以体系对接提升数字化能力，并对集团赋能建设与管理提出了建议。

8家二级公司及辽港集团就2020年工作思路、重点工作、存在困难和对集团管理和服务建议开展了座谈。张健给各二级公司数字化分管领导及首席数字化官提出了会后继续思考的六个问题。

参加会议的有，集团数字化工作领导小组全体成员、数字办全体成 员，集团总部部门分管数字化领导及专员，二级公司主要领导、数字化分管领导、首席数字官、数字化部门负责人，辽港集团、招商交科院分管领导、数字化部门长，招商金科领导班子成员、部门长及技术专家，二级公司所属数字化产业公司主要领导、技术骨干，以及数字化中心全体及招商金科代表等 150 多人。